تيم چيست ؟ آيا هر گروهي تيم است؟ کاربرد آن در سازمانها چیست؟
يك تيم تعداد محدودي از افراد است با مهارت‌هاي مكمل كه متعهد به يك هدف مشترك، نتايج عملكردي يكسان و رويكرد واحد مي‌باشند كه براي تمامي اين موارد كه خود تعيين كرده‌اند نيز مسئول مي‌باشند. تيم‌ها به هم پيوسته‌اند به طوريكه مأموريتشان حتي اگر تنها يك عضو تيم غايب باشد پايان نمي‌پذيرد. اما در گروه‌ها شخصيت افراد خيلي مستقل‌تر است.

نویسنده: سیما لبیبی

می‌توان گفت مفهوم تیم با واژه هم‌افزايي روشن می‌شود. هم افزايي وقتي اتفاق مي‌افتد كه كنار هم قرار گرفتن افراد ايجاد نتايجي كند كه از جمع توان افراد فراتر است.
شش اصل مقدماتي تشكيل تيم‌ها بصورت زير است:

• تعداد افراد كم (كمتر از 12 نفر)
• مهارت‌هاي مكمل
• مأموريت مشترك (هدف مشترك)
• اهداف و نتايج مشخص مشترك
• توافق در رويكرد مشترك در كار
• پاسخگويي متقابل
بطور کلی می‌توان تیم‌ها را چون ابزاری كارآمد در مدیریت در نظر گرفت که در شرایط مختلف از آن استفاده می‌شود.

برخی از مزایا و کارکردهای تیم‌ها در سازمان‌ها:

1- تیمها مزيت رقابتي آينده
برخي تصور می‌كنند كه يكي از مزيت‌هاي رقابتي كشورهای درحال توسعه، نيروي كار ارزان است و این همان چيزي كه كشور چين نیز در سال‌هاي گذشته بخوبي از آن بهره‌برده است. اما دو نكته وجود دارد. يكي آنكه در راه استفاده از این مزیت، آيا نقش هماهنگي‌هاي گروهي، نظم و اطاعت از مافوق، امنيت سرمايه‌گذاري و موارد ديگر را در استفاده از نيروي كار ارزان در نظر گرفته‌ايم؟ يا همه چيز را از چشم كارگر ارزان ديده‌ايم؟ چرا که کشورهای مختلفی هستند که نیروی کار ارزان دارند. دوم آنكه درصد هزينه‌هاي نيروي كار به نسبت کل هزینه ها در صنایع مختلف امروزي در سطح دنيا چقدر است؟ بسياري از واقعيات موجود، بيانگر آنست كه ديگر نيروي كار ارزان مزيت رقابتي پایداری نيست. پیتر دراکر می‌گوید: ((جانشين دنياي كارگري جامعه فرهيختگان است. فراورده نمونه سالهاي 1920 يعني خودرو، نزديك 60% از بهاي تمام شده‌اش صرف تهيه مواد خام و انرژي مي‌گرديد. فرآورده نمونه سال 1980 تراشه هاي نيمه رسانا مي‌باشد كه بهاي انرژي و مواد خام مصرفي آن به 2% نيز نمي‌رسد.))
اينها به معني آنست كه بيشترين هزينه در توليدات محصولات آينده، هزينه‌هاي مربوط به دانشکاران مي‌باشد. هزينه هاي كارگري، چه با تغيير در طراحي و چه با تغيير در نحوه فرآيند‌ها روز به روز كمتر مي‌شود. جالب است بدانيم كه در سال 1990 ((هزينه هاي كارگري كارخانه فورد در امريكا 15% كل هزينه ها بوده است و در كارخانه هوندا در اين كشور كه در منطقه‌اي با سطح دستمزد بالاتر بنا گرديده اين هزينه به 11.5% كاهش يافته است.)) و اين در حالي است كه صنعت خودروسازي بخصوص در دهه 90 از صنايعي بوده كه هزينه كارگري بالايي داشته‌است.
(( محتمل‌ترين پيش‌بيني براي سال 2020 اين است که بازده توليد در کشورهاي پيشرفته دست کم دو برابر شود. اما شمار کارکنان 10 تا 15 درصد کم شود)). پس زماني كه نقش انرژي، مواد اوليه و نيروي كارگري در محصولات كمرنگ‌تر خواهد شد نياز به افرادي متخصص با آموزشهاي ويژه‌اي داريم و کنار هم قرار دادن این متخصصان نیاز به تکنیک‌های جدید و نگرش‌های جدید دارد. دیگر نمی‌توان متخصصان بزرگ و توانمند را در سازمانهایمان در رده‌هایی قرار دهیم که چندین پله از مدیران ارشد پایین ترند. دیگر افرادی نداریم که بتوانند به کار آنها نظارت کنند یا سرپرستانی که دائما مراقب آنها باشند. از طرف دیگر این متخصصان باید با یکدیگر و در کنار یکدیگر کار کنند. در اکثر محصولات و یا حتی خدمات امروزی شاهد کنار هم قرار گرفتن مهارت‌های مختلف یا علوم و تخصص‌های مختلف هستیم. همه این مسایل لزوم آشنایی با تیمها و انجام تحقیقات مختلف بر آنها را آشکار می‌سازد.

2- تغییر فرهنگ سازمانی با استفاده از تیمها
طبق نظر ادگار شاین برای تغییر فرهنگ سازمانی بایستی تیم‌های پیشرو ایجاد کرد این تيم‌ها كه با هنجارها يا با فرهنگ سازمان كمي ‌متفاوتند ابتدا تغييرات را در درون خود نهادينه مي‌كنند و رشد فرهنگي (نه دگرگوني كلي) از آنها شروع مي‌شود. با حمايت مديريت سازمان اين تغييرات در صورت موفق بودنِ تيم در مأموريت خود به ساير نقاط سازمان توسعه مي‌يابد.
از نگاه شاين، مديران ارشد بخصوص در سازمان‌هاي بالغ بدون توجه به نكات بالا به هيچ‌وجه قادر به ايجاد تغييرات لازم نخواهند بود بلكه ممكن است نتايجی مخالف تصور آنان نيز رخ دهد. او شكست مديران توانمند و بزرگي كه مخالف فرهنگ سازمان خود رفتار نموده‌اند را بعنوان مثال و نمونه يادآور مي‌شود. وسعت بحث فرهنگ سازمانی بسيار فراتر از حدود اين نوشته است اما بطور خلاصه می‌توان گفت، اين همان تغييري است كه سال‌هاست مديريت دولتي كشورمان در اجراي آن با مشكل مواجه است.

3- نقش تیم‌ها در آموزش اثربخش افراد و پرورش مدیر
دراکر می‌گوید: ((بدون اغراق مي‌توان گفت كشور توسعه نيافته نداريم، آنچه هست ضعف مديريت است…. معناي اين حرف آنست كه پيشران اصلي جامعه، مديريت است و توسعه پيامد آن. همه تجربه‌هاي ما در توسعه اقتصادي مؤيد اين نظر است. هر جا فقط سرمايه داشته‌ايم، توسعه‌اي در كار نبوده است. در آن مواردِ اندك شمار كه توانسته‌ايم نيروهاي مديريتي توليد كنيم، توسعة سريع پديد آمده است. به سخن ديگر، توسعه تابع نيروهاي انساني است، نه ثروت اقتصادي و توليد و هدايت نيروهاي انساني وظيفه مديريت است.)) از اين‌رو است كه شكوفا كردن يك استعداد مديريتي بسيار با ارزش ‌مي‌باشد. حال، بايد اين نيروهاي مديريتي را از كجا آورد؟ آيا چون ((در واقع مديريت كاربست دانش براي پيدا كردن روش بهره‌گيري بهينه از دانش موجود است)) راه حل آنست كه آنها را از دانشكده‌هاي مديريت بيابيم!
در کشور ما، آيا این افراد، اكثرا از روي علاقه و استعداد به رشته مدیریت مي‌روند؟ آيا در رشته مزبور نام دروس امتحاني آنان تناسبي با مديريت دارد؟ آيا كتب علمي‌دانشگاهها بخصوص در مدیریت به‌روز است؟ در حالی که برخی از بزرگان مدیریت پیش فرضهای مدیریت سنتی را به چالش کشیده و در رد آنها نوشته اند! آيا باید از بين دانش‌آموختگان مديريت امتحاناتي برگزار كنيم و بهترين‌ها را انتخاب كنيم؟ در حالي‌كه همه ما به تجربه ديده‌ايم كه ((گذراندن دوره‌هاي مديريت براي كساني كه چند سال تجربه مديريت ندارند تلف كردن وقت است))، واضح است كه اين گزينه‌ها راه حل‌های مناسبي نيست.
روش دیگر آنست كه افرادي را كه بعلل مختلف مدير هستند و سابقه‌اي دارند، به دوره‌هاي آموزشي مناسب بفرستيم. اما اگر مديران موفق را انتخاب كرده و آنها را براي آموزشهاي مناسب هدايت كنيم، چه ميزان از صحت انتخاب خودمان و كارآمدي آموزشها مطمئن خواهيم بود؟ از كجا مي‌دانيم مديري در يك سازمان از يك مدير ديگر در سازماني ديگر كارامدتر است؟ آيا تمامي‌شرايط يكي است؟ زمان و وقتي را كه اين مدير انتخاب شده در آموزش سپري مي‌كند، چه كسي بجاي اوست؟ تا كنون بدون اين آموزشها اين مدير چه اشتباهاتي انجام داده است؟ از طرف دیگر آیا آموزش ضمن خدمت برای مدیران اثربخشی لازم را دارد؟ انگيزه اين آموزشها كسب توانايي بوده يا اخذ رتبه هاي بالاتر؟ از كجا مي دانيم كه اصولاً استعدادهاي ذاتي اين شخص با مديريت هماهنگ است. آيا از روز اول او بدرستي بعنوان مدير انتخاب شده و در سمت‌هاي مديريتي پيشرفته؟ آيا او در نقش ديگري كاراتر نخواهد بود؟
راه حل در بسیاری از سازمانها می‌تواند کار تیمی باشد. اگر کار تيمي‌جزء لاينفك آموزش‌هاي ما شود آنگاه مديران آينده را خواهيم يافت و آنها پرورش خواهند یافت. توسعه نیروی انسانی و پرورش افراد از نظر برخی اندیشمندان مقوله رهبری، از مهمترین اصول آنست و کار تیمی، حتی رهبری تیمی، از راهکارهای آنست.
تیم‌سازی نه فقط در سازمان‌های بزرگ بلکه در کسب و کارهای شخصی کوچک که مطابق برخی نظرات بسیار فراگیر خواهند شد. بیش از پیش اهمیت خواهد یافت. در کسب و کار کوچک تر معمولا بدلیل عدم وجود سلسله مراتب و چارت‌های سازمانی بزرگ توجه به موضوع تیم‌ها بسیار موثر است.
در دوران ماقبل صنعتی، شکل، ظاهر، جنسیت، طبقات اجتماعی یا هرگونه طبقه‌بندی موجب انتخاب افراد می‌شد. در دوران صنعتی ناگهان انفجار گواهینامه ها و مدارک بود که دلیل انتخاب‌ها بود. در عصر فرا صنعتی دیگر مدیریت منابع انسانی برای بکارگیری افراد نمی‌تواند بر روی مدارک دانشگاهی، مهارت‌ها و گواهینامه‌های افراد متمرکز شود، بلکه باید تمایلات افراد، نقشها و شخصیت آنان را بررسی کند. صاحبان کسب و کارهای خصوصی حتما این مشکل را درک کرده‌اند که فرد مناسب با فرد مجاز متفاوت است. آنچه ما در بررسی مدارک و سوابق افراد بررسی می‌کنیم، مجاز بودن فرد است در حالیکه مناسب بودن او را فراموش کرده‌ایم. مناسب بودن افراد با تحلیل نقش فرد و نقش مورد نیاز در شغل مشخص می ‌شود. اگر ما افراد مجاز را که مناسب نیستند بکارگیریم هزینه زیادی را تلف کرده‌ایم چرا که افراد مجاز در بازار کار گرانترند. اگر افراد مناسبی که مجاز نیستند را بکارگیریم، استعدادهای تازه و ارزان قیمتی کشف کرده‌ایم که باید آنها را پرورش داد.
ایجاد تیم موفق
امروزه امكان شناخت شخصيت‌ها و توانمندي‌هاي افراد با استفاده از تست‌هاي مختلف و متنوع هالند، MBTI، Belbin، Rorschach و بسیاری دیگر وجود دارد. ما به انواع تست هوش (IQ) يا تستهای هوش عاطفي (EI) دسترسي داريم. اما شايد دركي از ميزان جهشي كه در پرورش استعدادهای مدیریتی و کارهای تیمی حاصل مي‌شود نداريم. با نگاهی به سایت‌های معتبری که تستهای یاد شده از جمله بلبین را برای شرکت‌های مختلف انجام می‌دهند، نام شرکت‌های بزرگ و غول‌های صنعتی دنیا که از این روش‌ها در پرورش پرسنل خود بهره می‌گیرند، اهمیت این موضوع را روشن تر خواهد کرد.

خصوصيات شخصيتي افراد عضو تيمهاي موفق از نظر بلبین:
ما همه می‌دانیم هر فرد توانايي‌هايي دارد متفاوت از ديگران. هر فرد عملكردي دارد كه ممكن است در حالتي، بهترين و در حالتي بدترين باشد. دراکر میگوید: ((در كمال شگفتي تنها معدودي از افراد خود مي‌دانند كه كارها را چگونه انجام مي‌دهند. اغلب ما حتي نمي‌دانيم كه افراد مختلف، به انحاء مختلفي كار و ايفاي نقش مي‌كنند. لذا مردم نوعا به طرقي سعي در انجام كارها دارند كه متعلق به آنها نيست و اين امر موجبات عدم كارايي و عملكرد ضعيف آنها را فراهم مي‌كند. … بسیاری از نویسندگان زبر دست مثل وینستون چرچیل از دوره مدرسه با رنج و عذاب یاد می‌کنند… آنها از طریق نوشتن می‌آموختند نه خواندن ))
دکتر بلبین در دهه 70 در کالج مدیریت هنلی سعی داشت روشی را برای پیش بینی موفقیت یا عدم موفقیت در تیمها پیدا کند. او آزمایشاتی را ترتیب داد و شرکت کنندگان را از منظرهای مختلف از جمله تقسیم بندی برون گرا و درونگرا در تیمهای مختلف آزمایش کرد. او متوجه تفاوت رویکرد افراد در کارها شد و دریافت که افراد برخی نقشهای تیمی را بهتر و برخی نقش‌ها را نمی‌توانند انجام دهند. بلبین این تفاوت‌ها را دسته بندی کرد و تعدادی نقش را برای موفقیت تیمها لازم دانست. او پس از معرفی نتایج مطالعاتش در کتابی با عنوان مدیریت تیم‌ها در سال 1981، بیش از یک دهه تئوری خود را در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف آزمود و در آن بازنگری‌هایی کرد.
بلبین در ابتدا 8 و در مرحله بعد 9 نقش را شناسایی کرد که وجود آنها در تیم‌ها در کنار یکدیگر عامل تعیین کننده‌ای موفقیت یک تیم بود. البته ممکن است هر فرد 2 یا چند نقش را بازی کند که تعداد نفرات یک تیم را کمتر از 9 نفر خواهد کرد. نقش تیمی به معنی تمایل افراد به رفتارکردن به صورتی خاص و استفاده از رویکردهایی خاص در انجام فعالیت‌ها و ارتباط با دیگران است. نقش‌های‌ مختلفي كه بلبين در تيم‌هاي بزرگ مي‌بيند و آنها را براي ادامه حيات تيم لازم مي‌داند بصورت زير است:

ايده پرداز (plant) : شخصي است كه با ايده‌ها يا اصطلاحاً نقشه‌هاي خود افراد را به حركت وا مي‌دارد. او معمولا باعث افزايش خلاقيت است او را معمولا مي‌توان بصورت فرد باهوشي تصور كرد كه در دنياي خويش و افكار خود غوطه ور است و ارزشي براي قوانين، مقررات و ساعات پايان كار قائل نيست. نقشه هايش را سايرين بايد به واقعيت تبديل كنند و خود قادر به اين كار نيست اما در حل مسائل پيچيده بسيار كارآمد است.
منبع ياب (جستجوگر منابعResource investigator): اوكسي است كه نمي‌تواند به سؤالات شما جواب دهد اما هميشه مي‌داند كه چه كسي مي‌تواند. يا اگر هم نتواند با منبع خاصي شما را حمايت كند، مي‌داند كه كجا مي‌توانيد منابعي ارزانتر بيابيد. او فردي است با روابط وسيع و كمتر پشت ميز خود ديده مي‌شود و دائما در حال ارتباطات تلفني، اينترنتي و… مي‌باشد. او معمولا مثبت، گرم و صميمي‌و خوشبين است. از كنار هم قرار دادن افراد و برقراري ارتباط ما بين آنها لذت مي‌برد اما توجه كمي‌به انجام كارها دارد.

هماهنگ كننده(Coordinator) : بلبين ابتدا او را (chairman يا رئيس) ناميده بود. او كسي است كه توجه زيادي را معطوف اهداف گروه كرده است و سعي در رسيدن به اين اهداف دارد. او را مي‌توان فردي قابل اطمينان براي افراد تيم ديد كه بصورت طبيعي داراي اختيارات مديريتي نيز مي‌باشد. او به تمامي‌نظرات توجه مي‌كند و همه را به حساب مي‌آورد و مي‌تواند تيم را رهبري كند بدون آنكه لزوما رئيس گروه يا درخشان ترين فرد تيم باشد.
محرك(shaper) : فردي است كه سعي دارد كارها و ايده ها را جامة عمل بپوشاند. آنها تحت کنترل بودن را دوست دارند و پر از نيروي محرك هستند و با جنب و جوش و پر تلاش مي‌باشند. آنها نتيجه مي‌خواهند و همه را براي دستيابي به آن ترغيب مي‌كنند كه ممكن است از اين نظر تعارضاتي نيز با سايرين پيدا كنند. او را مي‌توانيد از تحرك زياد و عملگرا بودن بيابيد.

نشانگر – ارزياب (monitor-evaluator) : اين افراد بسيار نادر و كميابند. ممكن است سال‌ها با او آشنا باشيد اما حقيقتا او را نشناخته باشيد چرا كه آنها احساسات و نظراتشان را كمتر بروز مي‌دهند و درون‌گرا هستند. آنها در مورد هر تصميمي ‌بسيار مي‌انديشند و جوانب مختلف كار را از هر لحاظ در نظر مي‌گيرند تا كاملا مطمئن شوند. او در شرايطي بسيار خاص مي‌تواند تيم را نجات دهد. بعنوان مثال وقتيكه تمام افراد تيم به هر دليل از جمله شيفتگي گروه (Group think) درمورد يك نظر يا ايده خاص، در يك تصميم غلط يا انجام كاري نادرست اتفاق نظردارند، او با مخالفت خود ازدرون گروه، همگي را ازعواقب يك اشتباه رهايي مي‌بخشد.

كارگزار تيم (teamworker) : اين فرد ذاتا به كار گروهي گرايش دارد. او همه افراد تيم را دوست دارد و همه افراد نيز او را دوست مي‌دارند. او همه را درك مي‌كند و در مشكلات و ناهنجاري ها كمك حال و غمخوارديگران است و براي روحيه تيم بسيار مفيد مي‌باشد اما آنها اغلب مي‌بايست با تغييرات هماهنگ شوند و نمي‌توانند خود، تغيير را ايجاد كنند و در بحران‌ها كمي‌ دو دل هستند و نياز به توجيه و كمك فكري دارند.

مستقر كننده (استقرار دهنده Implementer) : بلبين ابتدا او را (company worker) ناميده بود. هر تيمي‌به يك يا چند استقرار دهنده احتياج دارد تا ايده ها را به عمل تبديل كنند و راه رسيدن به هدف را ترسيم نمايند. او فردي است كه چه از كار لذت ببرد يا نبرد با دقت مشغول مي‌شود و معمولاً وفاداري خاصي به گروه و اهداف آن دارد. او بشدت به دستورالعمل، بودجه بندي و فعاليتهاي سيستماتيك علاقه‌مند است و بطور طبيعي درك سيستمي ‌و سازماني بالايي دارد. البته ممكن است كمي ‌غير قابل تغيير و مقاوم در برابر تغييرات نيز باشد.

كامل كننده (completer-finisher): اين فرد دقيقاً استانداردها و قوانين را باور دارد و با دقت و وسواس خاصي مراقب است كه همه چيز در حد كمال خود انجام شود. او با صبر و حوصله و در زمان معين كارها را انجام مي‌دهد. اين افراد معمولاً نمي‌توانند كارها را به ديگران واگذار كنند چون هميشه نگران انجام صحيح و دقيق آن هستند و بشدت از افرادي كه كارها را جدي نمي‌گيرند ناخشنود مي‌شوند.

متخصص (specialist) : بلبين ابتدا 8 شخصيت در نظر گرفته بود و بعدها نهمين شخصيت را با اين عنوان اضافه كرد. هر تيم به متخصصاني در زمينه كاري كه فعاليت مينمايد احتياج دارد. او كسي است كه بخاطر دانش كاري خود تصميمات درستي اتخاذ مي‌كند اما معمولا درك درستي از اهميت كار ديگران و همياري با آنها ندارد كه اين ممكن است مشكلاتي ايجاد كند.
از نظر بلبین هریک از این شخصیت‌ها، نقاط قوت و ضعفی دارند که به نوعی لازمه یکدیگرند اما ضعف‌های غیر مجازی هم ممکن است داشته‌باشند که باید برطرف شود.
برای تشخيص نقش تیمی افراد، بلبین پرسشنامه‌ای 70 قسمتی با عنوان پرسشنامه خود ادراکی طراحی نموده است، پرکردن این پرسشنامه به شناخت خصوصیات فرد با مدل بلبین کمک می‌کند.

خصوصيات شخصيتي افراد عضو تيمهاي موفق از نظر بلبین و کاربردها
پس از تکمیل پرسشنامه ادراک فردی توسط خود فرد، بلبین پیشنهاد می‌کند که نظرات همکاران بالا دست و پایین دست فرد در مورد نقش او طبق پرسشنامه‌های مشخصی لحاظ گردد تا به دقت و درک بهتری از نقش تیمی آن شخص دست یافت. او در سایت خود، روند تشخیص نقش و مراحل آنرا بیان نموده است.
پس از تشخیص اولیه شخصیت تیمی بايد محيطي مناسب جهت رشد آن توانایی‌ها ايجاد كرد. این محیط نیز جز در تعامل با سایرین و انجام فعالیتهای گروهی متعدد حاصل نمی‌شود. بديهي است كه يك فرد ممكن است به چند نقش از موارد فوق نيز شباهت نسبي داشته باشد كه با آموزش صحيح ضمن ايفاي نقش اصلي خود مي‌تواند نقش‌هاي ديگر را نيز به عهده گيرد.
تا کنون تحقیقات متعددی بخصوص در بریتانیا و ایالات متحده در خصوص طبقه‌بندی و مطالعات بلبین شکل گرفته است. از جمله آن موسسه بلبین بوده که طبیعتا نقش فعالی در مطالعات تکمیلی این موضوع ایفا کرده است. این موسسه با استفاده از نتایج تحقیقات مختلف، اقدام به جمع بندی و نشر گزارشی شامل نتایج مرتبط مینماید. مثلا در سال 2009 نتایجی را منتشر کرد که میزان نیاز به هریک از نقشهای 9گانه را در مشاغل مختلف نشان می‌داد. همچنین در این گزارش نتایج بررسی‌ها در خصوص درصد فراوانی به تفکیک جنسیت (زن و مرد) در نقشهای مختلف جمع بندی شده است.
جدا از نتایجی که موسسه بلبین از آنها استفاده نموده ، مطالعات مستقل بسیاری نیز انجام گرفته است. به طور نمونه در یک مطالعه ارتباط بين نوع نقش تيمي‌افراد با خصوصيات خانوادگي (تربیت) افراد به روش تكميل پرسشنامه توسط خود شخص بررسی شده است. جهت مطالعه نتایج به نسخه کامل مقاله مراجعه فرمایید.

کاربرد:
تیم‌ها اغلب از افرادی با شخصیت‌ها و رفتار متفاوت تشکیل شده‌اند و معمولا تخصص این افراد نیز متفاوت است. ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد مسلما می‌تواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود. ما مي‌توانيم با استفاده از تست‌هاي Belbin یا با استفاده از شناخت شخصيت طبق روش MBTI يا چندين و چند روش ديگر، افراد را تجزيه و تحليل كنيم ما مي‌توانيم بفهميم كه مديران توانمند، هنرمندان، متخصصان روابط عمومي يا مبلغان مذهبي، سياستمداران، صنعتگران و پژوهشگران كداميك از اطرافيان ما مي‌باشند. آنگاه افراد، در قالب شكل‌هاي مختلف و با شخصيت‌هاي تيمي مختلف، آموزش‌های مديريتي، صنعتي، هنري و اجتماعي را، در گروههاي خود تجربه خواهند كرد و خود آنها خواهند دانست كه چه استعدادي دارند. آنها آزمون و خطا را در سطح گروه‌هاي خود انجام خواهند داد نه در سازمان‌هاي خود با هزينه‌هاي گزاف. آنها خودشان در رشته‌هایي ادامه تحصيل خواهند داد كه استعداد آن را دارند و آن كاري را خواهند كرد كه براي آن ساخته شده‌اند و از زندگي كاري خود لذت خواهند برد.
برای تشکیل تیم‌ها در محل کار یا حتی برای استخدام افراد می‌توان از مدل بلبین استفاده نمود. در هر تیم یا حتی در هر شغل توجه به ترکیب نقشهای افرادی که در کنار هم قرار می‌دهیم ضروری است لذا می‌توان با استفاده از پرسشنامه بلبین نقشهای افراد کاندید برای تصدی یک جایگاه را بررسی کرد و از میان آنها فرد مناسب را انتخاب نمود. در پرونده‌های پرسنلی یا پرونده دانشجویان و دانش‌‌آموزان می‌توان نتایج این تست‌ها را ثبت کرد. بررسی توانایی‌ها و استعدادهای هر فرد در نقشهای مختلف، می‌تواند زندگی او و نتایج کاری او را تحت تأثیر قرار دهد.

منبع: اهمیت کار تیمی و ایجاد یک تیم موفق با استفاده از مدل بلبین ، وحید مشرفی، سیما لبیبی، دوماهنامه منابع انسانی،سال سوم، شماره 15، شهريور 1390

یک نظر برای «اهمیت کار تیمی و ایجاد یک تیم موفق با استفاده از مدل بلبین»

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *