نویسنده: سید مهدی عراقی ، چاپ در مجله مشاوره مدیریت شماره 38
اهرام ثلاثه نمادي از فرعونيت و مظهري از طاغوت زمانه خود بوده‌اند. اما هر چه بوده و به جا مانده، چيزي را در زمان‌هاي بعد از خود نيز جاري ساخته‌اند، كه از خوي و خصلت فرعونيان است.
به نظر مي‌رسد، گذشت زمان يك تغيير اساسي در استفاده از هرم ايجاد كرده‌باشد. زيرا هیچ فرعونی در راس هرمش نمی‌نشسته است، اما رئيس‌ها خودشان را درست در نوك هرم‌هاي سازمانی که ترسیم می‌کنند قرار می‌دهند، با وجودي‌كه به نظر می‌رسد جاي خيلي راحتي هم برای نشستن نیست. خلاصه اینکه رابطه هرم و فرعون آنچنان به هم پيوند خورده‌است، كه جدا سازي آن دو از يكديگر حتي در تصور هم نمي‌گنجد. هر فرعوني هرمي به‌پا خواهد كرد و هر جا هرمي‌ديده شود، حتما فرعونی آن را ساخته است، حتی اگر آن هرم از نوع سازمانی باشد.
ساختار سازماني، يكي از اولين چيزهايي است كه توجه هر مدير تازه وارد به سازمان را به خود جلب مي‌نمايد. توگويي راز تمام ناكامي‌هاي مدير قبلي، در همين هرم نهفته‌است. البته هميشه هرم‌ها در قسمت‌های تحتانی پر رمز و راز بوده‌اند ولی این دسته از مدیران گنج‌ها و رازهای آن را در بخش فوقانی آن جستجو می‌کنند.
از شوخي كه بگذريم، اين كه بالاخره يك نفر بايد حرف آخر را بزند آنچنان جذميت يافته كه گويي بقاي سازمان‌ها بدون چنين پديده‌اي، همچون كائنات در عدم وحدت خالق، به گسيختی و واگرایی دچار می‌شود.
مديران و سرمايه‌گذاران، هرگز نمي‌توانند، يا نبايد خود را خالق و يا مالك سازمان‌ها بنامند و تنها جايي در آن بالا براي خود متصور باشند و بس. چارلز هندي در روح تشنه مي‌نويسد، «اگر ما مالك چيزي باشيم بايد بتوانيم هر گاه كه بخواهيم خود را از دست آن برهانيم و حتي نابودش كنيم. به همين دليل است كه امروزه نمي‌توان پنداشت كه مرد مالك همسر باشد، چيزي كه هنوز برخي مايل بدان هستند. شايد در هزاره نو، انديشه مالكيت شركت‌ها نيز به همين صورت درآيد، هر چند كه بسياري خواهان آن نباشند.»
از طرفی افرادي كه در سازمان‌ها كار مي‌كنند، حاضر نيستند، نقش انسان‌هاي دست پايين و كم اهميت را بازي كنند. اگر هنوز هم در قالب هرم سازمانی مجبورشان کنند که عناوین پایین دستی سازمان را بپذیرند، تناقضی در کار نیست فراعنه هم قرن‌ها این چنین کردند ولی بلاخره از بین رفتند نه با زلزله و قهر طبیعت که بدست همان بردگان. اگر مشتري آنقدر اهميت دارد كه علت وجودي كسب و كار شناخته مي‌شود، پس آنان که کالا و خدمات برای مشتری تولید می‌کنند و نیز بازاريابان و آن‌‌هايي كه با مشتري سر و كار دارند بايد مهمترين افراد سازمان تلقي شوند. آنان اين را كه در پايين دست چارت‌هاي سازماني جا داده شوند، نوعي بي احترامي به خود تلقي مي‌كنند. هندي چند سطر پايين‌تر از مطلب فوق مي‌نويسد، «افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انساني باشند يا مديريت شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورد احترام و پذيرفته شده، رهبري گردند. يك ستاره هنري يا هنرپيشه را منبع خطاب كنيد و واكنش او را بنگريد. رفتارتان از ديد وي مؤدبانه نخواهد بود.»
حتي در داخل گروه‌هاي كاري نيز شكلي از هرم توافقي، مشاهده مي‌گردد. يك نفر در راس و چند نفر در قاعده به صورت عادت پذيرفته شده و مدل ديگري در ذهن‌ها نمي‌گنجد.
مديران در اعلا ترين وجه خود به رهبر تبديل مي‌شوند و یا دوست دارند که رهبر تلقی شوند ولی باز هم حاضر نیستند که از قهرمان‌بازی‌های یک تنه دست بردارند، و معلوم نيست چرا مي‌خواهند، همه اجزا بر گرد وجود و بر اساس اراده ايشان به گردش در آيند.
اينكه يك نفر بايد حرف آخر را بزند به معني آن نيست كه همواره يك نفر بايد رئيس چند نفر باشد. آيا نمي‌توان تصور كرد كه چند رئيس بر يك نفر رياست کنند، يا اصلا رئيس وجود نداشته باشد. يا در زماني حاضر و زماني ديگر حضور نداشته باشد؛ از سر راه مردم كنار رود، اجازه دهد آنها به كارشان برسند!
من به خوبي مي‌دانم كه پيروان نظريه وحدت مديريت و رهبري، به سرعت براي ادعاي فوق پاسخ دندان شكنی تهيه مي‌كنند. اما به نظر مي‌رسد که نتايجي كه تحمل عدم قطعيت در اين مسئله به ارمغان مي‌آورد؛ ارزش آن را دارد كه مورد آزمايش يا سعي و خطا و مطالعات علمي قرار داده شود.
ساختارهاي غير هرمي، تخت و يا گروهي تغييرات مهمي در نگرش‌هاي درون سازماني ايجاد كرده‌اند. آنها پاراديم رئیس یک تنه را شكسته‌اند، ولي هنوز نتوانسته‌اند به ذهنيت يك شغل مديريتي يك نفر، خدشه وارد سازند.
با مطالعه كتاب مديريت و رهبري متوجه شدم، در راس بسياري از سازمان‌هاي موفق جهان دو يا چند مدير هم‌تراز قرار گرفته‌اند. در این کتاب شركت نورداستروم، زيراكس، هوندا، آي بي ام، كوكاكولا و بسياري ديگر، به عنوان نمونه‌های موفقيت اين رويكرد معرفی شده بودند.
پس از آن بود كه موضوع را با همكاران در ميان گذاشتم، آنها ناباورانه و به سختي پذيرفتند كه اين الگو را با نام توافقي 2M پياده كنيم. بخش مديريت فني، به دليل اينكه دو نفر با خصوصيات قابل قبول با اين بخش را در اختيار داشتيم به‌عنوان اولين آزمايشگاه اين نظريه در نظر گرفته شد. قرار شد دو نفري كه هم‌زمان سمت معاونت فني را عهده‌دار مي‌گردند، هفته‌اي يك جلسه صرفا به نتايج و راهكارهاي مربوط به 2M پرداخته و آن را مستند كنند. غافل از اينكه يكي از M ها هيچ اعتقادي به مسئله نداشته و صرفا به خاطر رو در بايستي پذيرفته بود و هم او بود كه چندي بعد شركت را ترك كرد.
واقعيت اين بود كه در سطح مدير عاملي، از همان ابتداي ورود آقاي مهندس غلامي كه با او دوستي ديرينه‌اي داشتم، اين روش مورد آزمايش قرار گرفته‌بود و عملا شركت توليپرس در تمام اين مدت با دو مدير عامل اداره شد. اين مسئله رسما به اطلاع همه رسيده بود.
چند ماه بعد در بخش سرپرستي توليد، مسئله را مجددا تجربه كرديم. وحشت عجيبي سراپاي سرپرستان قديمي را فراگرفت. چون آنها ابتدا تصور مي‌كردند كه اين يك اقدام زيركانه براي حذف ايشان است. هر چند كه در يك جلسه چند ساعته با حضور سرپرستان همه مزايا و معايب اين روش را تشريح كردم. عليرغم همكاري نه چندان قابل قبول ايشان، در عمل نتايج بسيار مثبتي از اين اقدام بدست آورديم. اندكي بعد معاونت اداري و توليد هم2M شدند.
كلمه 2M يك واژه من درآوردي است و مثلا به معني دو مدير است ولي خيلي زود به واژه مصطلحي در توليپرس تبديل شد. ثانيا گفتني است كه موفقيت اين طرح بستگي زيادي به باور و قبول كساني دارد كه قرار است به صورت 2M با هم كار كنند.
بازنشستگي و ترك سازمان، سرپرستان و مديران، بسياري از سازمان‌ها را با خلا مدیریت مواجه مي‌سازد، در حالي‌كه اگر تيم‌هاي دو يا چند نفره اين مشاغل را اداره كنند، كمترين لطمه در چنین مواقعی متوجه سازمان خواهد شد و فرصت‌هاي ذي‌قيمتي را براي انتقال تجربيات به افراد ديگر فراهم مي‌كند. با استفاده از اين شيوه و انتخاب يك مهندس در كنار سرپرست تجربي مي‌توان، پست‌هايي را كه افراد كم سواد ولي با تجربه اداره مي‌كنند، غني ساخت. از طرف ديگر مي‌توان در پست‌هايي كه افراد با سوادي شاغل هستند، افراد با تجربه و لايق را ارتقا داد و به اين ترتيب فرصت ارتقا را براي كارگران خلاق و علاقه‌مند، ولي فاقد مدرك دانشگاهي باز گذاشت. همچنین تازه‌واردين به صنعت با اعتماد به نفس بيشتري به كار خواهند پرداخت زيرا همتايي (بچه ها به شوخي به اين همتا “قل” مي‌گفتند) در كنار خود دارند كه خلأهای تجربی را برایشان پر می‌کنند.
اختلاف سليقه و نظرات همتايان، در صورت آموزش‌هاي كار گروهي، مي‌تواند بركاتي براي سازمان داشته باشد. از طرفي پاره‌اي از مشاغل نظير سرپرستي كارگاه‌ها از دو بخش متفاوت سرپرستي نيروي انساني و راهبردهاي فني و عملياتي تشكيل شد‌ه‌است. كه رسيدگي به يكي از آنها معمولا غفلت از ديگري را به دنبال دارد. مشاغلي اينچنين با 2M بسيار بهتر از گذشته اداره خواهند شد.
در پاره‌اي موارد افراد پست‌هايي را اداره مي‌كنند كه به واقع فاقد صلاحيت‌هاي لازم براي انجام آن هستند كه برداشتن يا جابجايي آنها ممكن و يا به صلاح نمي‌باشد. مثل اینکه روحیه قدیمی‌ها لطمه بخورد. در اين مواقع 2M فرشته نجات است.
با اين همه، آموزش مديران و توجيه ايشان براي پذيرش 2M حوصله و شكيبايي زيادي مي‌طلبد. آدم‌هاي پر مدعا، مستبد، خود خواه و يكدنده، براحتي پذيراي چنين تصميمي نخواهند شد. و كسي را به منطقه امن خود راه نخواهند داد. مگر اينكه در يك فضاي مشاركتي، به منافع سازمان، بيش از هر چيز ديگري انديشيده شود.
بی شک این روش در ابتدا موجب افزايش هزينه‌هاي حقوق ودستمزد خواهد شد. اما افزايش كيفيت تصميم گيري و عملیات، كاهش هزينه دوباره‌كاري‌ها، کاهش هزینه آموزش، وجود نیروهای آموزش دیده برای توسعه و جایگزینی، قدرتمندی تیم مدیریت، پایداری سازمان در هنگام جذب مدیران توسط رقبا و … را اگر به کمیت مالی تبدیل کنیم مشخص خواهد شد که منافع دراز مدت آن به مراتب از هزینه‌های آن پیشی می‌گیرد.
همان گونه كه قبلا اشاره كردم، من خود در توليپرس همواره به عنوان يك M از 2M در سمت مديرعامل كار كردم. درست است كه به دلايل حقوقي در ايران، شركت‌ها رسما نمي‌توانند دو مديرعامل داشته باشند، ولي به‌صورت غيررسمی مهندس غلامي قائم مقام مديرعامل، حتي در اين اواخر با دعوت از آقاي سلطان محمدي مديرعامل سابق شركت راكتورساز، به شكل 3M شركت را اداره كرد‌ه‌ايم. امروز ادعا مي‌كنم كه هيچ‌يك از تصميمات به اجرا گذاشته شده به تنهایی اتخاذ نشد‌ه‌است. بلكه 2 يا 3 مديرمنجمله من، اتخاذ كننده آن بوده‌ايم. البته ممكن است اشتباهات ناخواسته‌اي در اين ميان از طرفين سر زند، اما اشتباهات مديريت سنتي بسيار بيشتر است.
همانطور كه مشاهده مي‌شود، روش «چند مديري» امكان گردآوري مديران عامل سه شركت سابق تيزرو، راكتورساز و كنتورسازي را در يك شركت فراهم كرد. گويا در آلمان و ديگر كشورها، رسما مي‌توان يك شركت را با چند مديرعامل به ثبت رسانيده و اداره كرد.. خوشبختانه فاصله جغرافيايي نظیر کارخانه و دفتر مرکزی با استفاده از ابزارهاي ارتباطي مدرن و گزارشات روزانه مشكلي در فرايند تصميم گيري این مدیران ايجاد نمي‌كند.
تفوق طلبي، تماميت طلبي، انحصار طلبي در اطلاعات و فقدان گفتمان، بزرگترين موانع جدي «چند مديري» هستند. در مقابل، عنصر پيشبرد طرح2M رفاقت، همدلي و مسئوليت‌پذيري است. با اين توضيح كه همدلي به مفهوم يك صدايي نبوده، بلكه قابليت مديريت بر خود و سازمان در يك فضاي چند صدايي است.
عليرغم آنچه گفته شد 2M به توجه و تمرين نياز دارد. مناسبات و روابط آن بايد مورد تدقيق و تحقيق قرار گيرد و روش‌هاي اجرايي آن تدوين شود. اگر دانشگاه‌ها براي اين روش‌ها اصالتي قائل شده و به آن اهميت دهند، اين موضوع مي‌تواند، زمينه پژوهش خوبي باشد. نه از آن نظر كه 2M حرف نو ظهوري است، حداقل اين مقوله در بالا دست پاره‌ای از سازمان‌ها با عنوان Co leadership از مدت‌ها قبل مطرح بوده‌است، بلكه از آن جهت كه امكان استفاده از آن با توجه به ضعف در دستيابي به اجماع نظر در ايران، فراهم شده و نتيجه، قابل انتقال و الگو برداري گردد.