نویسنده: سونیا جلالی

ارزیابی عملکرد نیز مانند بسیاری از سیستم های مدیریتی(نظیر کانون ارزیابی، استراتژی و…) از تجربیات جنگ وارد ادبیات مدیریت شده و بعد طی زمان توسعه پیدا کرده است.
اولین بار، ارزیابی عملکرد در قالب سیستم رتبه بندی بر مبنای شایستگی در طی دوران جنگ جهانی دوم، برای شناسایی افرادی با عملکرد نامطلوب به منظور انفصال خدمت یا انتقال آن ها توسعه یافت، بعد از جنگ جهانی دوم حدود 60 درصد شرکت ها این سیستم را مورد استفاده قرار دادند و در دهه 1960، نزدیک به نود درصد شرکت ها این سیستم را بکار گرفتند. اما با گذشت زمان و مطرح شدن ضرورت توجه به استعدادهای مدیریتی سیستم های مبتنی بر ارزیابی های صرف با انتقاد فراوان مواجه شدند، اولین بار داگلاس مک گریکور در مقاله ای مشهور در hbr، ادعا کرد که زیر دستان می بایست با استفاده از بازخوری که از روسایشان می گیرند در جهت تدوین اهداف عملکردی و ارزیابی خود کمک و آموزش ببینند، فرآیندی که بر پایه قوت ها و ظرفیت های آن ها باشد و منجر به توسعه گردد. این تغییر پارادایم، منجر به ورود نقش مربی گری به سیستم های ارزیابی عملکرد کارکنان گردید.

در حال حاضر وجود یک عامل که منجر به موفقیت یک سیستم ارزیابی عملکرد می شود، تقریبا بر کسی پوشیده نیست و آن اهمیت پذیرش و ایفای نقش مربی گری مدیران در پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان است. در حقیقت در بیشتر سیستم های طراحی شده برای ارزیابی عملکرد در سازمان های ما قبل و طی دوره هیچ گفتگویی میان مدیر و کارمند در خصوص اهداف عملکردی و چگونگی طی این مسیر برای دستیابی به اهداف صورت نمی پذیرد، تنها در پایان دوره اگر فیدبکی به کارمند بدهیم در این خصوص است که کجاها درست کار نکرده است، بنابراین چندان هم خارج از انتظار نیست که اکثر سیستم های ارزیابی عملکرد مورد تنفر کارکنان هستند یا در بهترین حالت از نظر آنان غیر اثربخش می¬باشند.
در عوض مربی گری یک تجربه رابطه یک به یک و شخصی است که طی آن، مدیر در نقش مربی به کارمندانش کمک می کند تا عملکردشان را بهبود دهند و برای تغییرات مسیر شغلی خود آماده شوند. مدیر(مربی) در طی دوره ارزیابی باید موقعیت و مقتضیات کار، شغل یا مسئولیت مورد نظر را بفهمد، ارزیابی های لازم را بعمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر یا پرورش رفتارهای مورد نظر و تحقق اهداف در سررسیدهای زمانی آن ها راهنمایی کند.

مدیر در نقش مربی، نقش متفاوتی به ویژه در زمینه مربوط به توسعه کارکنان پذیرفته است. در حقیقت مربی به کارکنان کمک می کند خودآگاهی خود را در خصوص دستیابی به عملکرد مطلوب عمیق تر نمایند و خود مسیر توسعه خویش را پیدا کنند. به بیان دیگر کارمندی که برای ارزیابی عملکرد به مدیر خود مراجعه می کند، به طور دفاعی به مدیر گوش می کند و تلاش می کند خوب به نظر برسد و سعی می کند نشان دهد که خیلی می داند، ولی کارمندی که به مربی مراجعه می کند می خواهد از اشتباهات خود بیاموزد بنابراین اشتباهات را پنهان یا توجیه نمی کند. به طور فعال گوش می کند، تلاش می کند از این که هست بهتر شود و سعی می کند آموخته های خود را برای جانماندن از غافله وارسی کند.
از طرفی وقت گذاشتن برای کارکنان در طی جلسات مربی گری فضای اعتماد و ارتباط بین مدیران و کارکنان را افزایش داده، کارکنان احساس می کنند بیشتر مورد توجه قرار گرفته اند، و مدیران نیز به توانایی های مخفی کارکنان واقف می شوند. و در نهایت توسعه عملکرد کارکنان به رشد و توسعه عملکرد سازمان منجر خواهد شد.
بنابراین اگر انتظار دستیابی به نتایج اثربخش از اجرای سیستم مدیریت عملکرد در سازمانمان داریم. توسعه فرهنگ مربی گری در بین مدیران و کارکنان می بایست از اولویت های ما باشد.

منبع: نشریهHBR: شماره 186و 185/ کتاب مربی گری در مدیریت: منوچهر سلطانی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *