نوشته: سیما لبیبی
امروزه افراد زیادی وجود دارند که در حوزه کارآفرینی و ایجاد کسب وکارهای جدید کار می‌کنند، علی‌رغم موفقیت‌های بزرگی که در شرکت‌های نوپا به وجود آمده و داستان‌های اعجاب برانگیز کارآفرینی، بسیاری از تلاش‌های انجام شده در این حوزه نیز به شکست منجر شده است.
در مجله‌ها، روزنامه‌ها، سایت‌‌‌ها و فیلم‌های پرفروش دائما این نکته تکرار می‌شود: با مصمم بودن، شش‌دانگ بودن و وقت گذاشتن و بالاتر از همه، یک محصول عالی شما هم می‌توانید به شهرت و موفقیت دست یابید.
اریک ریز در کتاب پرفروش خود با عنوان نوپای ناب به خوبی این مساله را مورد بررسی قرار می‌دهد، ریز می‌گوید: یک صنعت افسانه‌پرداز به سختی در تلاش است این داستان‌های اشتباه را به خورد ما بدهد؛ اما من به این اعتقاد رسیده‌ام که این داستان‌ها ناشی از غرض‌ورزی و توجیه حقیقت پس از وقوع غلط هستند. من شخصا بسیار دیده‌ام که یک آغاز عالی منجر به شکست شود. واقعیت تلخ این است که اغلب کسب و کارهای نوپا شکست می‌خورند، اغلب محصولات جدید ناموفق هستند و اغلب فعالیت‌های اقتصادی از استعداد خود بهره‌نمی برند.
با وجود اینکه همچنان داستان‌های پشتکار و خلاقیت و کار سخت مطرح است، چرا این سرنوشت برای آنها ایجاد می‌شود؟ در داستان‌های یکشبه پولدار شدن یک نکته وجود دارد. اگر صرفا همه چیزهای صحیح را داشته باشید، موفقیت اجتناب ناپذیر خواهد بود. به این معنا که جزئیات همان چیزهای کسل کننده و انتخاب‌های کوچک افراد، مهم نیستند. اگر ما آنها را بسازیم، این چیزها همراهش خواهد آمد. زمانی که شکست می‌خوریم، بهانه‌ای آماده برای آن داریم: ما منابع خوبی نداشتیم، به اندازه کافی رویا پرداز نبودیم یا در زمان مناسب در جای مناسب نبودیم. با این حال من این تفکر را رد می‌کنم. موفقیت کسب و کارهای نوپا نتیجه‌ی ژن خوب یا بودن در مکان مناسب در زمان مناسب نیست. موفقیت کسب و کارهای نوپا با دنبال کردن فرایند‌های صحیح قابل مهندسی است به معنی که قابل یادگیری است و این یعنی قابل آموزش است.
مدیریتی خطی و تجویزی همه چیز را بر اساس روندهای گذشته تحلیل می‌کند و هر بار با پدیده‌ی جدیدی و تاثیرگذاری مواجه می‌شود، از درک و پذیرش آن عاجز می‌ماند، این نوع از مدیریت با مفهوم کارآفرینی ارتباط برقرار نمی‌کند، به همین دلیل بسیاری از کارآفرینان ترجیح می‌دهند منکر ایجاد هر گونه ساختاری گردند. اریک ریز با طرح این موضوع راه‌حلی برای تعریف مدیریت در کارآفرینی جستجو می‌کند. نوعی از مدیریت که با مدیریت عمومی و آنچه از زمان تیلور برجای مانده است تفاوت دارد. او با وارد کردن مفهوم ناب به کارآفرینی، تفکر جدید خود را شکل می‌دهد.
اریک ریز عنوان نوپای ناب را برای این مدل تفکر انتخاب نموده‌است. نوپای ناب بجای یک برنامه‌ریزی پیچیده که بر اساس فرضیات متعدد بنا شده است، فرایندی با عنوان حلقه بازخورد، اندازه‌گیری و یادگیری را تعریف می‌کند.
در طی این فرایند راهبری، پیوسته شفاف است که به کجا می‌خواهید برسید، می‌توان یادگرفت کی زمان آن فرا رسیده است که یک تغییر مسیر سریع انجام داده یا این که ثبات داشته باشید.
هدف کسب و کارهای نوپا خلق یک کسب و کار پر رونق و متحول کننده است که می‌توان آن را چشم‌اندازکسب وکار نوپا نامید. برای رسیدن به این آرمان راهبردهایی لازم هستند که شامل: مدل کسب وکار، نقشه راه محصول، طرز نگرش راجع به رقبا و شرکا و دیدگاهی راجع به اینکه مشتریان ما چه کسانی خواهند بود، می‌گردد. محصول نیز نتیجه نهایی این راهبرد است.
محصول طی فرایند بهینه‌سازی، پیوسته تغییر می‌کند. این مثل تنظیم موتور یک ماشین قبل از حرکت می‌ماند.
در واقع نگاه غالب به کارآفرینی شبیه پرتاب موشک است. زمان بسیاری صرف می‌گردد تا اطلاعات و پیش‌بینی‌ها و تحلیل و محاسبات به گونه‌ای انجام گردد که احتمال هر گونه اشتباهی از بین برود. همه انتظار لحظه پرتاب را دارند. اما اتفاقی که می‌افتد این است که بعد از لحظه‌ی پرتاب تنها تعدادی معدودی از موشک‌ها به هدف مورد نظر دست پیدا می‌کنند و غالب آنها پس از پرتاب منفجر شده و سقوط می‌کنند و همه هزینه‌های انجام شده و منابع اختصاص یافته در واقع هدر می‌رود. اما نگاه به کارآفرینی در این مدل نه شبیه پرتاب موشک بلکه شبیه تنظیم موتور یک ماشین قبل از حرکت است. ممکن است بار اول به نتیجه نرسد اما انفجاری هم رخ نداده است. بنابراین احتمال چرخش و انتخاب راهبرد موثرتر برای دستیابی به نتیجه مورد نظر وجود دارد.
احتمال تغییر راهبرد بسیار کم است. (این تغییر چرخش نامیده می‌شود.) اما آرمان فراگیر به ندرت تغییر می‌کند. کارآفرینان متعهد هستند کسب و کار نوپا را در راستای مقصد آن ببینند. هر شکستی فرصتی برای یادگیری چگونگی رسیدن به هدف است.
یادگیری از ناب: ارزش در مقابل اتلاف
پرسش اساسی در انقلاب ناب این است: کدام تلاش خالق ارزش است و کدام هدر دهنده؟ همانطور که اشاره شد، دیدن اتلاف‌ها و حذف سیستماتیک آنها برای شرکت‌های نابی مانند تویوتا این فرصت را فراهم کرده است تا بر کل صنعت مسلط شوند. در واقع تفکر ناب ارزش را فراهم نمودن فایده برای مشتری تعریف می‌کند؛ هر چیز دیگر اتلاف است.
در کسب و کار تولیدی، برای مشتری اهمیت ندارد که محصول چگونه مونتاژ می‌شود، مهم این است که درست کار می‌کند؛ اما در کسب و کارهای نوپا، اینکه مشتری چه کسی است و چه چیز را ارزشمند می‌شناسد نامعلوم است. این بخشی از عدم قطعیتی است که جزء تفکیک ناپذیر تعریف کسب وکارهای نوپا می‌باشد. و تلاشی که در راستای یادگیری نیاز مشتریان ضروری نیست می‌تواند حذف شود.
اصول روش نوپای ناب
اریک ریز 5 اصل را به عنوان اصول اولیه کارآفرینی ناب مطرح می‌کند:
- کارآفرینان همه جا هستند.
نگاه عمومی به کارآفرینی به گاراژهای زیرزمین و یا دانشجویانی است که در خوابگاه‌ها مشغول ایده پردازی هستند. اما واقعیت این است که کارآفرینان همه جا هستند در شرکتی با اندازه یک سازمان کوچک یا بزرگ، هر بخش یا صنعتی! در واقع کسب و کار نوپا یک موسسه اجتماعی است که طراحی شده تا محصول یا خدمت جدیدی را در شرایط عدم قطعیت خلق کند. این تعریف می‌تواند شامل یک آژانس دولتی یا کسب وکار نوپایی که توسط یک سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر تامین سرمایه‌شده است، یک شرکت غیر انتفاعی یا شرکت پربازده با سرمایه‌گذاران مشخص می‌باشد. معمولا به این واقعیت توجه نمی‌شود که کسب وکار نوپا تنها در مورد یک محصول، یک فناوری پیش‌رفته و یا حتی استثنایی نیست. یک کسب و کار نوپا بزرگتر از جمع اجزایش بوده و یک شرکت انسانی است.
علاوه بر این، این واقعیت که محصول یا خدمات کسب وکار نوپا، یک نوآوری جدید است، نیز جزئی مهم از این تعریف می‌باشد. محصول به عنوان منبعی از ارزش برای مردم. هر آنچه مشتریان در تعاملشان با یک شرکت تجربه می‌کنند، باید قسمتی از محصول به حساب آید. این مساله برای مشتریان یک سایت خدمات الکترونیک، میوه فروشی، شرکت خدمات مشاوره یا یک آژانس خدمات اجتماعی غیر انتفاعی صادق است. در هر یک از این موارد، سازمان قصد دارد منبعی جدید از ارزش را به مشتریان ارائه کند و به تاثیر محصولش بر آن مشتریان توجه دارد.
نوآوری نیز در این تعریف معنای گسترده‌تری دارد. کسب و کارهای نوپا انواع مختلفی از نوآوری را استفاده می‌کنند: اکتشافات علمی بدیع، استفاده از فن‌آوری موجود در کاربری جدید، بهره‌بردن از یک مدل کسب و کار جدید که ارزش‌های پنهان را آشکار می‌سازد یا حتی به سادگی، ارائه یک محصول یا خدمات در مکانی جدید یا به مجموعه‌ای از مشتریان که در گذشته کمتر مورد توجه قرارگرفته‌اند. در همه این موارد نوآوری قلب موفقیت یک شرکت است.
عدم قطعیت آخرین نکته مورد توجه در این تعریف می‌باشد. راه‌اندازی کسب و کار جدیدی که دقیقا برداشتی از کسب و کارهای موجود باشد و مدل کسب وکار، قیمت گذاری، مشتریان هدف و محصول مشابه داشته باشد ممکن است سرمایه‌گذاری اقتصادی جذابی باشد، اما کسب و کارنوپا نیست زیرا موفقیت تنها به اجرای آن بستگی دارد.
- کارآفرینی مدیریت است.
استفاده از رویکردهای عمومی مدیریت توسط کارآفرینان وعدم کارآیی آنها منجر به ناامیدی گردید بسیاری از آنها نگران هستند که مدیریت، مانعی در برابر نوآوری ایجاد کند تا جایی که همه قوانین را کنار گذاشته و به رویکرد “فقط انجامش بده” روی آوردند و متاسفانه این رویکرد بیش از اینکه منجر به موفقیت گردد، منجر به آشوب گردید.
اکثر ابزارهای مدیریت عمومی برای کسب موفقیت در محیط ناملایم و با عدم قطعیت طراحی نشده‌اند. آینده غیرقابل پیش‌بینی است، مشتریان با مجموعه‌ی در حال رشدی از گزینه‌های جایگزین روبرو هستند و سرعت تغییر همواره در حال افزایش است. با این وجود اکثر کسب و کارهای نوپا – چه در گاراژ و چه در شرکت‌های بزرگ- همچنان با پیش‌بینی‌های استاندارد، موعدهای توسعه محصول و طرح‌های کسب و کار تفصیلی مدیریت می‌شوند. کارآفرینان به نظمی مدیریتی نیاز دارند تا بتوانند فرصت‌های کارآفرینانه‌ای که به آنها داده می‌شود را مهار کنند.
آماده‌کردن پورتفولیوی مدیریت
شرکت‌ها باید چهارنوع کار را مدیریت کنند. با رشد یک کسب و کار نوپای داخلی، کارآفرینانی که مفهوم اولیه را خلق کرده‌اند با چالش مقیاس روبرو می‌شوند. با جذب جریان جدیدی از مشتریان و تسخیر بازارهای جدید، محصول تبدیل به قسمتی از وجهه‌ی عمومی شرکت می‌شود، که قسمت‌های مهمی از فعالیت‌های مهمی از فعالیت‌های روابط عمومی، بازاریابی، فروش و توسعه کسب و کار را در برمی‌گیرد. در اغلب موارد محصول، رقبا را نیز جذب می‌کند: انواع مختلف مقلدان و پیروان سریع.
به محض اینکه محصول جدید در بازار جا بیافتد، روندها روتین خواهند شد. برای مبارزه با تبدیل شدن محصول در بازار به یک محصول عادی، توسعه‌ی خط، بهبودهای تدریجی و روش‌های جدید بازاریابی ضروری هستند. در این فاز، تعالی عملیاتی با افزایش حاشیه سود از طریق کاهش هزینه‌ها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. این کار به مدیری متفاوت نیاز دارد: کسی که در بهینه‌سازی، تفویض و کنترل و اجرا توانمند باشد. قیمت سهام شرکت به این رشدهای قابل پیش‌بینی بستگی دارد.
فاز چهارمی هم وجود دارد که درآن هزینه‌های عملیاتی و محصولات میراثی اهمیت پیدا می‌کند. اینجا محدوه‌ی برون سپاری، اتوماسیون و کاهش هزینه‌ها است. با این حال، زیرساخت همچنان امری حیاتی است. نارسایی تاسیسات یا زیرساخت‌های مهم با ترک مشتریان وفادار ممکن است کل شرکت را از مسیر خارج کند. با این حال بر خلاف فاز رشد و بهینه‌سازی، سرمایه‌گذاری در این محدوده کمک زیادی به شرکت برای رسیدن به رشد زیاد نمی‌کند. مدیران چنین سازمان‌هایی از این شرایط رنج می‌برند: نقد شدن زمانی که کارها به مشکل برمی‌خورد، تشویق شدن زمانی که کارها به خوبی پیش می‌روند.
- یادگیری معتبر
کسب و کارهای نوپا صرفا برای این نیستند که چیز بسازند، پول تولید کنند، یا حتی به مشتریان خدمت کنند، آنها هستند تا یاد بگیرند چگونه یه کسب و کار پایدار ایجاد کنند.
یادگیری معتبر نوش‌دارو پس از مرگ سهراب یا یک داستان برای مخفی کردن شکست نیست. بلکه روشی دقیق برای نشان دادن پیشرفت در شرایط عدم قطعیت است؛ شرایطی که کسب و کارهای نوپا درآن قراردارند. یادگیری معتبر فرایندی است که به صورت تجربی نشان می‌دهد یک تیم حقایقی ارزشمند در مورد حال و آینده کسب وکار نوپا کشف کرده است. این فرایند واقعی‌تر، دقیق‌تر و سریعتر از پیش بینی بازار یا فرایند کلاسیک تهیه کسب وکار است. همچنین یادگیری معتبر پادزهری است برای مشکل مهلک توفیق به شکست: اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌ای که به ناکجا می‌رسد. یادگیری می‌تواند به صورت علمی از طریق آزمایش های مکرر اعتبارسنجی شود.
فریب خود به وسیله‌ی آنچه فکر می‌کنی مشتریان می‌خواهند بسیار راحت است. همچنین بسیار راحت است که چیزی کاملا نامربوط را یادبگیری؛ بنابراین یادگیری معتبر به وسیله داده‌های تجربی که از مشتریان واقعی به دست آمده پشتیبانی می‌شود. می‌توان نتیجه‌گیری کرد یادگیری جزء ضروری پیشرفت برای کسب وکارهای نوپاست. تلاشی که در راستای نیاز مشتریان ضروری نیست می‌تواند حذف شود. این یادگیری معتبر است که منجر به بهبود شاخص‌های اصلی کسب و کارهای نوپا می‌گردد.
- ساختن-اندازه گیری-یادگیری
یک کسب و کار نوپا بجای یک برنامه‌ریزی پیچیده که بر مبنای فرضیات متعدد بنا شده است، نیار به اصلاح در چرخه ساختن-اندازه‌گیری- یادگیری دارد. فعالیت‌های پایه‌ای این کسب و کار باید ایده‌ها را به محصول تبدیل کند، اندازه‌گیری کند که چگونه به نیاز مشتریان پاسخ می‌دهد و سپس یادبگیرد که چرخش انجام دهد یا حالت فعلی خود را حفظ کند. همه فعالیت‌های کسب وکار نوپای موفق باید برای شتاب بخشیدن به این حلقه‌ی بازخورد بسیج شوند.
به طور ذاتی کسب و کارنوپا کاتالیزوری است که ایده‌ها را به محصولات تبدیل می‌کند. مشتریانی که با محصولات مواجه می‌شوند، اطلاعات و بازخوردهایی را ایجاد می‌کنند. بازخوردها هم می‌توانند کیفی (برای مثال اینکه آنها چه دوست‌دارند یا ندارند) باشند و هم کمی (مثلا اینکه چند نفر از محصول استفاده کرده و آن را ارزشمند یافته‌اند.) محصولات تولید شده در واقع آزمایش‌ها هستند؛ یادگیری اینکه چگونه کسب و کار پایدار ایجاد می‌شود خروجی این آزمایش‌ها است. برای کسب و کارهای نوپا، اطلاعات مهم‌تر است دلارها، جوایز یا نام‌بردن در رسانه‌هاست، به خاطر اینکه این اطلاعات می‌تواند بر ایده‌های بعدی تاثیر بگذارد یا حتی شکل آنها را تغییر بدهد.
این فرایند سه حلقه‌ای با نمودار زیر نشان داده می‌شود:
این حلقه‌ی بازخورد قلب مدل نوپای ناب است.
- حسابداری نوآوری
حسابداری، فعالیتی ناخوشایند اما ضروری است که برای آماده کردن گزارش‌های مالی و کنترل استفاده می‌شود. به صورت تاریخی، تحت رهبری افرادی چون آلفرد اسلون در جنرال موتورز، حسابداری به بخش مهمی از روش کنترل مرکزی بر بخش‌های مختلف سازمان تبدیل شده بود. حسابداری به جنرال موتورز اجازه داد که برای هر بخش سازمان موعد شفافی را تعریف کند و هر مدیری مسوول دستیابی به اهداف بخش سازمانی خود کند. تمام شرکت‌های مدرن که به گونه‌ای از این روش استفاده می‌کنند، حسابداری کلید موفقیت آنها است.
متاسفانه حسابداری استاندارد، برای ارزیابی کارآفرینان مفید نیست. کسب و کارهای نوپا بسیار غیرقابل پیش‌بینی هستند به گونه‌ای که نمی‌توان در مورد آنها پیش‌بینی کرد و موعد گذاشت. بنابراین این کسب وکارها نیازمند نوع جدیدی از حسابداری هستند که بتوانند به طور واقعی اثبات کنند که یادگرفته‌اند چگونه یک کسب و کار پایدار ایجاد کنند.
حسابداری نوآوری در سه گام اجرا می‌شود: اول استفاده از کمینه محصول پذیرفتنی جهت ارزیابی واقعی جایگاه بازار در شرایط فعلی. بدون تصویر شفاف از وضعیت فعلی، مهم نیست چقدر از هدف فاصله وجود دارد و نمی‌توان پیشرفت خود را رصد کرد.
دوم، کسب و کارهای نوپا باید تلاش کنند موتور خود را از نقطه‌ی آغاز حرکت به سمت ایده‌آل تنظیم کنند. این کار تلاش زیاد می‌خواهد. بعد از اینکه کسب وکار نوپا تمام تغییرهای جزئی و بهینه‌سازی محصول را انجام داد تا از نقطه‌ی آغاز به سمت ایده‌آل حرکت کند، شرکت به نقطه‌ی تصمیم‌گیری می‌رسد. اینجا قدم سوم است: چرخش یا ثبات.
اگر شرکت رشد مناسبی به سمت ایده‌آل دارد، به این معناست که شرکت در حال یادگیری است و از یادگیری خود به خوبی استفاده می‌کند که ادامه کار رامنطقی می‌نمایاند؛ اما اگر این گونه نیست، تیم مدیریت درنهایت باید نتیجه‌گیری کند که استراتژی فعلی کارآمد نیست و احتیاج به تغییر های اساسی دارد. زمانی که یک شرکت چرخش انجام می‌دهد، فرایند را از ابتدا آغاز می‌کند، یک نقطه‌ی آغاز جدید مشخص می‌کند و موتور خود را از آنجا تنظیم می‌کند. نشانه‌ی یک چرخش موفق این است که این فعالیت‌های تنظیم موتور نسبت به قبل از چرخش، بهره‌وری بالاتری دارند.
جمع بندی
در کسب و کارهای نوین، پیروی از اصول و ایدئولوژی صلب، منجر به شکست می‌گردد. باید از معنای فرمولی و کاریکاتوری علم یا نادیده‌گرفتن انسانیت پرهیزکرد. در واقع علم یکی از خلاقانه‌ترین پیشه‌های بشریت است و اجرا کردن آن ذخیره عظیمی از پتانسیل‌های بشری را آزاد می‌کند. اگر تمامی کارکنان یک سازمان به سلاح نوپای ناب مجهز باشند، در آن سازمان همه اصرار دارند که فرضیه‌ها صریح بیان شوند و به دقت مورد آزمایش قراربگیرند. این کار نباید برای تلف کردن وقت و مشغول شدن باشد. بلکه باید به عنوان اقدامی هوشمندانه برای شناسایی حقیقت پشت هر پروژه استفاده گردد. وقت افراد صرف مشاجره‌های بی‌پایان بین مدافعان کیفیت و طرفداران پیشرفت سریع نمی‌گردد، در عوض کیفیت و سرعت در جهت سود بلندمدت مشتری گره می‌خورد. ما به دنبال حذف اتلاف هستیم، اما نه برای ایجاد قصرهای سر به فلک کشیده‌ی کیفیت. بلکه از آن برای چابکی در راستای اهداف کسب و کار استفاده می‌کنیم.
منبع: کتاب نوپای ناب (رویکردی نوین در کارآفرینی)،نوشته اریک ریز