بنبست؛
تابستان گرم ۱۳۹۹ بود و بخش کموتراپی بیمارستانی تخصصی که به کودکان مبتلا به سرطان خدمات میداد، در تنگنای شدید قرار گرفته بود. ازدحام بیماران، تجهیزات فرسوده و ناهماهنگی در پذیرش، بخشی از این تنگناها بود. مدیران میدانستند که مشکل فقط فضا و امکانات نیست؛ اما با محدودیتی که در منابع وجود داشت، تغییر چندانی هم در دسترس نبود.
بیمارستان با همراهی تیم مشاور، اجرای کارت امتیازی متوازن (BSC) را در دستور کار قرار داد تا مسیر اصلاح در ابعاد مختلف سازمان شناسایی شود. در این راستا، تحلیل ذینفعان بهعنوان بخشی کلیدی در تدوین استراتژیها انجام شد تا ظرفیتهای بیرونی و روابط سازمانی نیز مورد ارزیابی قرار گیرد. در جریان این تحلیل، مسئلهای قدیمی اما تعیینکننده مشخص شد: یکی از سازمانهای مردمنهاد (سمن) با سابقه در حوزه حمایت از بیماران سرطانی، با وجود ظرفیت بالای کمک، هیچگاه وارد همکاری مؤثر با بیمارستان نشده بود. ارتباطهای غیررسمی که بیشتر از مسیر مددکاران شکل گرفته بود، نهتنها هدفمند نبود، بلکه در گذر زمان به سوءتفاهمهایی منجر شده بود که امکان اعتماد متقابل را از بین برده بود.
گفتوگو
با روشن شدن این گره ارتباطی، پیشنهاد شد که مسیر تعامل میان بیمارستان و سمن بازتعریف شود. چند جلسه گفتوگوی رسمی میان مدیران بیمارستان و نمایندگان سمن برگزار شد. برای نخستینبار، دو طرف توانستند دغدغهها، ملاحظات گذشته و انتظارات خود را بهصورت شفاف مطرح کنند. با تسهیل مشاور و ثبت مستند گفتگوها، فضای همکاری تدریجاً باز شد. اینبار بیمارستان نقش فعالتری در تعامل ایفا کرد و همین تغییر، گام نخست در باز شدن مسیر مشارکت بود.
گشایش
در نتیجه این فرایند، بیش از سه میلیارد تومان کمک مردمی که پیشتر از طریق سمن جمعآوری شده بود، به تجهیز بخش کموتراپی اختصاص یافت. این منابع نهفقط به نوسازی تجهیزات کمک کرد، بلکه زمینهای شد برای بازنگری در برخی فرآیندهای داخلی و کاهش گلوگاههای اجرایی. رابطهای که پیشتر مبهم و غیررسمی بود، حالا به تعاملی روشن و قابل پیگیری تبدیل شده بود؛ تجربهای که زمینهساز همکاریهای بعدی نیز شد.
این تجربه نشان داد که گاهی حل یک مسئله در درون سازمان، وابسته به اصلاح روابط بیرونی است. زمانی که سازمان بتواند نقش خود را در ارتباط با ذینفعان بازتعریف کند، فرصتهایی فعال میشوند که پیشتر خارج از دسترس بهنظر میرسیدند.
