کشف مشکل؛
روزی مسئول آزمایشگاه وارد اتاق طرحوبرنامه شد و جملهای گفت که همه را به فکر فرو برد:
“هرچه تعداد آزمایش بیشتری انجام بدهیم، آزمایشگاه بیمارستان بیشتر ضرر میکند.”
جمله عجیب بود؛ اما توضیح او عجیبتر. انجام هر آزمایش یعنی مصرف کیت و سرنگ و لوله آزمایش و دستکش و دیگر لوازم؛ هزینههایی که بیمارستان انجام میدهد و ما به ازای آن از بیمار مبلغی دریافت نمیکند.
مدیر طرح و برنامه برای روشن شدن موضوع به سراغ کتاب ارزش نسبی خدمات رفت. در همان مرور اولیه، به بخش پذیرش و نمونهگیری آزمایشگاه برخورد. از مسئول آزمایشگاه پرسید: «این کد پذیرش را ثبت میکنید؟» پاسخ منفی بود. بررسی بیشتر نشان داد که حق نمونهگیری هم ثبت نمیشود. همین سرنخهای ساده کافی بود تا معلوم شود ماجرا گستردهتر از یک یا دو کد است.
شناسایی خدمات
موضوع در تیم مدیریت اجرایی مطرح شد. جمعبندی این بود که برای شناسایی ریشهای مشکل باید کارگروهی تشکیل شود؛ با حضور مدیر طرح و برنامه، مدیر درمان، مترون و واحد ترخیص. در هر جلسه یکی از بخشها دعوت میشد تا همه خدماتی را که به بیماران ارائه میکنند روی میز بگذارد. بدون استثنا، هر خدمت بررسی میشد که آیا کدی برای آن وجود دارد و اگر بله، چرا تا امروز در سیستم ثبت نمیشده است.
این جلسات هفتهها ادامه یافت. هر بار فهرست بلندتر میشد و خدمات بیشتری شناسایی میشدند که عملاً انجام میگرفتند اما در حسابها هیچ ردی از آنها نبود. در پایان، عدد نهایی همه را شگفتزده کرد: حدود ۱۰۰ خدمت ارائه میشد که ثبت نمیشد و بیمار هم هزینهای بابت آنها نمیپرداخت. فهرست به بخشها ابلاغ شد و ثبت این خدمات به روال کار اضافه گردید.
احیای درآمد
نتیجه روشن بود. تنها در همان سال، درآمدی معادل سه ماه فعالیت بیمارستان دوباره به چرخه بازگشت؛ منابعی که تا پیش از آن، بیصدا از دست میرفتند.
گاهی بزرگترین بحرانها نه از کمبود منابع یا فشار بیرونی، بلکه از همان بیتوجهیهای کوچک و تکراری شکل میگیرند. وقتی فضای گفتوگو باز باشد، تناقضها آشکار میشوند و اگر همانجا پیگیری و اصلاح شوند، میتوانند نتیجهای به اندازه احیای چند ماه درآمد یک بیمارستان به همراه داشته باشند.
